增长

《增长黑客》阅读笔记 最近一年算是在做一个从0开始的项目，用户量看上去涨了不少，但也遇到了很多问题。有时候对问题的原因会有些模糊的猜测，也会想想怎么去解决，但大多不成体系也没有机会验证。 看这本书的时候感觉很亲切，因为写到了很多遇到过的问题；同时又学到了很多东西，因为它不仅很有体系，还引申到一些心理学、行为学的东西去解释现象背后的原因。它像一面镜子，没有镜子你也知道自己长什么样子，但多照镜子还是能发现自己的很多问题。这篇文章记录一些阅读之后的收获和思考。 数据驱动 这本书很强调ab实验和深挖数据，这两个概念在过去几年随处可见，甚至有种被奉为圭臬的感觉。之前看到一个说法，只要ab的速度足够快，就不需要产品经理了。但最近我看到不少关于数据驱动的反思，亲身经历后也更深刻地认识到要做好，特别是在产品的增长期（初期）做好数据驱动是很难的。不仅样本少、变量多，很多团队甚至连像样的ab工具都没有。 在做数据分析的时候我认为有两个大的gap，一个是主观预期和用户实际行为的gap，另一个是当前用户群和目标用户群的gap。 前一个像是一个症状明显的感冒，相对好解决。第二个却像一个难以发现的慢性病，很难搞。 因为第二个gap的存在，数据驱动像是在迎合用户，而产品驱动是在寻找“对味”用户。数据驱动可能带来短期的成功，但长期结果也许是一个没有灵魂的平庸产品。而有个性的产品一旦找到能发生共振的用户，应该能产生更紧密的链接。说到底这是一个选择问题，并不存在silver bullet。 我个人比较倾向于把数据作为工具，而不是驱动力。或者换一个角度，两种平庸的方案进行ab，并不会让你选到一个牛逼的方案。必须有一个不依赖结果的驱动力让产品不断提升，团队必须自己为送入ab的方案质量负责。 啊哈时刻 “啊哈时刻”就是产品使用户眼前一亮的时刻，是用户真正发现产品核心价值——产品为何存在、他们为何需要它以及他们能从中得到什么——的时刻 找到或定义产品的啊哈时刻，然后引导用户到达啊哈时刻应该是这本书里最重要的目标之一。我觉得这是一个很有效的思维模型，但好像在我们的产品里没有被很好地执行。 因为多线作战、语言不通、缺少用户研究团队，我们对产品在市场的反馈一直没有全面的了解。前几天问同事什么是我们的啊哈时刻，大家答案的方向差不多，但也没有完全达成共识。 而在引导用户到达啊哈时刻这方面我们也不够努力。例如用户的地点对我们至关重要，但目前的设计只会在ta第一次onboard的时候询问一次，后面就放任自流了。而且之前版本的第一次询问我觉得也不是很好。 这里有一个我一直没想明白的问题：不同渠道来的用户在提供地点的比例上有很大的差别。虽然之前产品同事给过一个解释，但我不是很能理解。同理心真的是对产品经理一个重要且难得的能力，根据产品猜测不同渠道、不同步骤的流失率可能是一个不错的考察办法。 储值 大体上讲，用户往产品放入的个人信息或财物被称为储值，储值的形式有很多，例如用户在印象笔记写的笔记，在微信的联系人，在亚马逊购买prime会员的年费等等。储值能很有效地增加用户的粘性。 比较可惜的是我们的产品几乎没有提供储值的途径（似乎只有收藏夹一个），就像前面说的，我们对用户信息的询问非常保守；用户没有办法花钱来获得增值体验；也没有在产品里设计任何回报和奖励。当用户过了蜜月期，基本上可以毫无负担地离开我们的产品。 要构建出储值体系对于我们现在的产品其实是比较困难的，但这个真的蛮重要，毕竟我们不具备什么不可替代性，需要多一些和用户建立物质和情感连接的渠道。 产品雕琢 这个话题散落在本书的很多地方，例如 找到语言语市场的匹配点，优化广告语 根据三个根本任务：传达相关性，展示产品价值和提供明确的行为召唤来设计landing page。 少并不总是多，便宜的价格不总是能带来更多的用户，因为面人们可能将价格视作质量的信号 根据“相对论”来设计烟幕弹套餐优化定价，例如《经济学人》网络版杂志全年订阅价是59美元，纸质版杂志全年是125美元（烟幕弹），而纸质版加网络版的合订价也是125美元。这一设置可以大大降低用户选59美元套餐的比例而增加用户选购第三种套餐的比例。 我是在微信读书上读的这本书，不得不说微信免费提供这些书籍真的很赞，后面准备再读一下书里提到的《怪诞行为学》和《设计心理学》，读完了再跟大家交流。 微信读书显示我3小时22分读完的这本书，感觉比我实际花的时间短一些。这种夸大用户单位时间收益的方式也许是他们的一个增长策略？ 团队和工作流 书的第一部分叫“方法”，确实相对比较抽象。首先谈到的是如何构建增长团队， 大方向是要打破筒仓结构，构建职能齐备的复合型增长团队 增长团队里应当有对企业战略和目标有深刻了解的人，有能够进行数据分析的人，也要有能够对产品的设计、功能或营销方式进行改动并通过编程测试这些改动的工程师 对于这一点其实对于创业小团队问题不大，因为还没有像大公司那样的部门墙。